点亮网Dianliang.com消息： 编者按：推广CRM的困难与其说来自技术和管理，不如说来自身处系统中的“有关人员的抵制”。这种抵制其实就是习惯的势力。因此说，形成一个习惯的过程，就是变革的过程；形成的良好习惯，才是组织最强大的竞争力。
企业实施ERP之初，到底是做BPR（业务流程再造），还是BPI（业务流程改善）？什么是变革管理（Change Management）？如何缔造学习型企业？对这些问题的思考，充斥着管理类畅销书的排行榜和各种有关信息化的专栏文章。
对于这些众说纷纭的“宏大”观点，Cerlin公司CIO柯先生的态度很务实，“上不上信息系统，是一个不需要讨论的问题；怎么上信息系统，这才是问题的关键。”
柯先生的观点并未就此止步。他认为，“怎么上”表面上看是一个方法问题，其实是一个“习惯”问题。“上信息系统最难的事，其实就是用新的流程取代旧的流程，然后形成新的‘工作习惯’”。
柯先生的话，显示了他是一位企业信息化项目的“过来人”。
两个文本
在Cerlin公司确定上马客户关系管理（CRM）系统之后，柯先生主抓了这样两件事：一件事情是把CRM最终要做到的“新流程”清晰地表述出来；另一件事情就是把现在的流程如实地呈现出来。
这两个文本在柯先生看来，对推行CRM具有特别重要的意义。第一个文本相当于为CRM描绘了一幅“未来蓝图”，用来回答“我们要去哪里”；后一个文本则详尽解剖了公司在客户关系管理方面的现状，即“我们现在在哪里”。
从“我们在这儿”到“我们要去那儿”，这其中有非常错综复杂的关系和需要解决的诸多难题。但是，在柯先生眼里，这两个文本，无疑为保障项目的成功，确立了良好的“起点”和“终点”。
变革的主战场
光有这两个文本当然不够。柯先生明白，要紧的是把技术问题和变革问题区分开来。
根据柯先生的经验，技术问题在CRM中是“显性”的问题，比如客户数据库的结构和数据表单、客户记录的动态更新、客户购买行为
