点亮网Dianliang.com消息：
例如我们在一家企业实施CRM的时候，设计的新的工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由销售人员录入到系统中。对于业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候，业务员往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。
CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。
鉴于此项目组制定了《系统应用规范》，在录入要求的基础上规定了回复的重要性、紧急性，让重要且紧急的“待办事宜”自动弹到“工作桌面”上，而且总经理和销售经理带头在系统中及时回复意见，以系统中的意见为准进行价格审核。这样业务员看到采用电子平台果然可以提高效率，而且被审核后的报价点击一次就可生成正式订单，反而是手工的《特价审批单》没有人再关注了……慢慢地大家改变了工作习惯，提高了效率。在系统应用较长一段时间后，电子化检索、统计的效果也显现出来，于是正式取消了原来的手工流程，起到了流程优化的作用。
此外，CRM实施的常见阻力还来自于观念不统一。例如，总经理认为对客户的请求应当及时处理，而在实际工作中，跨部门的客户请求往往就没有真正的负责人了。虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但是遇到具体事情，还是容易“事不关己，高高挂起”。有的企业员工认为“多做事，犯错误的几率就会增大;不做事，做错的可能也会降到最小”。
针对这样的观念差异，CRM项目组在实施的时候采用了两种方式来应对，一是进行全员的CRM理念导入的培训，通过案例、讨论等生动活泼的形式，让所有项目参与者都了解到企业为什么要推进“以客户为中心”的思想;另一种方式就是为每个岗位制定量化的与客户相关的考核指标。比如制定反馈的处理平均时间，这样在进行部门绩效总结的时候可以很清楚地知道每个月公司一共收到多少从客户反馈的信息，分别都是谁负责处理的，经过了哪些环节，分别用了多长时间……这些系统提供的数字化指标很快就把“以客户为中心”的思想落到实处，让员工的工作具有可比性，当然最终效果是客户的满意度也提高了。
对于企业而言，明确自身的业务管理模式，聚焦希望解决的业务难点，这比单纯地寻找“行业通用模版”将更有意义，也为后期的实施奠定成功的基础。
成败的关键
CRM在运作过程中确实存在一些失败案例，包括TurboCRM在早期也不能完全避免。我们认为一个CRM项目实施的成功率会受四个方面因素的影响:
首先，CRM是一个管理工程，并不仅仅是一种软件或技术，因此它需要企业高层重视，也就是我们常说的“一把手工程”，高
