点亮网Dianliang.com消息：和战术层面，做好了会有很强的执行力。MBA培养的目标是中高级职业经理人，但我也记得《财富》杂志曾说过:未来CEO首先必须精通项目管理。战略的关键在于对好战略的执行到位，项目化管理是战略执行的一种有力保证，我预测未来企业管理将会是一系列的项目化管理，我个人对企业项目化管理一直有很大的兴趣，当初拿到PMP时我曾雄心勃勃地想写一本书，将企业所有活动都变为各种项目，想通过项目化管理来提高企业执行力。
项目管理者联盟:卢总，您是公司里主管项目的最高层领导，请您谈谈您的职业发展历程，为现在还没有成功的项目管理者提供点经验，他们应该如何让自己的职业发展更成功?或者说，如何不断提高自己的管理水平，做一个更高层次的项目管理者，您可以根据自己的职业发展过程来谈这个问题。
卢毅:从某种角度讲，我到现在已有十年的项目管理经历了，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的制造行业项目。历任过项目成员、项目经理、项目总监、项目售前和实施部门的部门总经理、公司分管项目售前和实施的副总裁等职，谈到职业生涯发展，我的体会是人的知识和技能要均衡，要在技术(深度)、管理实践(远度)和行业知识(广度)三个维度做好积累，另外就是学习能力和把握机会的能力要很强。
项目管理者联盟:卢总，请您根据自己的工作经验谈谈，国内软件企业在项目管理方面，还存在哪些问题或不足之处，应该如何解决这些难题?
卢毅:国内软件企业在项目管理方面确实有很多问题，相互差距也很大。首先是很多企业思维模式还停留在系统集成阶段，先拿下一个单子，再分配几个人或更多人，还没有认识到建立项目管理方法论的意义和价值;其次是缺乏公司级一致的方法，没有“共同语言”，项目缺少控制，项目管理因人而异;第三是对项目范围、需求理解和变更控制缺乏方法，这是很要命的，经常导致项目无法按期完成;第四就是缺乏收尾环节，项目管理知识没法积累和复用;其实还有很多问题，但我要强调另一个很大的问题就是我在前面讲的，很多企业还没有找到适应中国环境的项目管理模式。
项目管理者联盟:卢总，我们知道项目控制对于项目成功至关重要，在项目控制方面，我了解到合力金桥软件有一套专门的针对项目实施和售后的“HIM实施方法论”，有哪些经验可供大家借鉴?这是我们的最后一个问题，谢谢!
