点亮网Dianliang.com消息：业会胜过其他企业。
制造：在亚洲，廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。但是，也有许多当地的大型企业和国营企业，它们的制造流程水平较低，有大量改进的余地。
运输：对许多亚洲企业来说，降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%，而美国为9.9%，日本为9.6%。实际上，在亚洲的大部分地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。
销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3%-5%不等。但是，在亚洲通行的做法是一刀切。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，他们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者然后根据他们了解的这些情况，使他们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合他们的最佳客户的特殊需要。亚洲的一些企业采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发，细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。
机遇三：整合需求和供应
像沃尔玛和戴尔公司这样一些居领先地位的企业已经表明，成功管理需求和供应要求对企业实行彻底的整合。遗憾的是，亚洲的许多企业内部各自为政，没有专人负责协调需求供应的一体化规划流程。再者，即使有少数企业实施了某种程度的整体规划，由于缺少衡量全面整合的绩效标准或者未能围绕整合流程而进行结构改组，结果往往退回到起点。最后，在亚洲，预测的准确性和库存管理普遍很差，因而使得事情进一步复杂化。
机遇四：整合技术和系统构架
居领先地位的企业认识到，把规划调度技术同他们的ERP系统以及客户和供应商的系统联系起来，从而建立端对端供应链视窗是很重要的。不过，在亚洲，特别是在发展中国家，许多企业尚未实施ERP系统。其弊端不仅是需要花大成本来管理不同的、往往是陈旧的系统，更在于没有能力集成和优化更新的技术，包括那些在管理和营销部门的技术。如果没有集成的系统，这些企业无法做出较好的决定，减少整个运营费用，也无法进一步利用资源和信息。
机遇五：针对供应链的效率进行组织和考评
为提升供应链竞争力而努力的企业必须首先从组织着手提高效率。这意味着，必须使整个供应链优化，而
