点亮网Dianliang.com消息：在这个周期之内，有更多重大的产品设计变化，包括原料装配上的革新等。
对这类产品而言，关键信息流包括订单配置管理，产品线上供应和产能的可视度，以及设计者、装配商和组件供应商（在技术供应链中这些角色通常由不同的主体扮演）之间变革管理信息和决策的有效协调。
与之相比，一个销售产品的公司，如PC和低端服务器，需要关注有助于不断减少成本和库存的信息。其供应链上的信息流，必须要提供企业和合作伙伴之间在关键成本（成本驱动）方面的透明度，以及供应链上库存的高可视度。
稳定性强的产品，包括汽车电子配件，也对成本很敏感，但是它们往往被很长的合同期限所锁定，有时候几年都没什么变化。这类产品的供应链信息就关注成本和销售的细节。当然，相比于其他类型的供应链，尤其是时尚类产品供应链而言，这些信息并不很紧迫。
一些企业同时管理着几种类型的供应链。例如，一个大型的消费电子企业，它还混合着时尚类产品的生产。既然每类产品都有其规划供应链的不同方法，因此，这家企业就要将其供应链系统分别对待。库存策略和信息流必须得到不同的管理，因此，供应链软件必须有足够的柔性，以应对多种类型的供应链管理。
巩固关键信息
一旦管理者确定了哪一类型的信息是关键的，他们就能够决定如何巩固相关数据，以便轻松获得这些数据。每个供应链伙伴都会在自己的流程阶段收集和控制数据，再传递关于产量、价格的信息，以及产品和组件的数据。这个方法仍然会丢弃很多关键的信息。
比如说，呼叫中心关于哪个组件容易出错的数据，可以为产品设计提供有价值的信息，也有助于供应链团队商讨组件的质量—这两者都处在供应链的早期阶段。
为了获得至关重要的信息，企业必须有选择性地投资于自己的系统—SCM（供应链管理）软件和ERP系统—和供应商的系统之间的IT接口。企业应该将支出集中于会产生最大业务影响的领域。
在此，两种策略似乎可以奏效：将投资局限于特定的业务（例如，来自于客户和零售商的关于产品失败的信息），或者是从上到下努力工作，以了解更好的供应链信息如何帮助企业满足业务目标，如减少库存或运输成本。
第三方（如物流提供商）也正在开始投资于这种客户企业间的信息连接。例如，一个大型的计算机制造商，依赖某物流公司监控来自80家伙伴的信息，并为其提供一个关于装运和库存信息的综合性观察。
弥补这样的信息连接缺口可以带来价值。举一个例子，一个领
