点亮网Dianliang.com消息：先的企业计算公司开始收集来自于厂所服务的更好的数据，这可以为其提供关于差错影响范围和成本的信息。通过将这些数据输送给设计团队，开发产品的公司就能得到更好的服务，差错也可以轻易地得到维修。结果，产品生命周期上的总体成本降低了10%到20%。
提高监控信息的能力
系统一旦到位，公司就需要创建一个监控供应链信息流的有效办法。有的问题只是单独涉及到能力方面，比如说，公司的一个合作伙伴的IT系统是否有能力传递关键数据呢？如果不能，就要和合作伙伴一起投资于建立这样的一个必要的系统。
其他问题则与竞争有关。比如说，一个高利润的OEM企业可能认为某些数据是关键的，但是价格压力会阻止其低利润率的供应商进行必要的投资。合同可以给予这类供应商以激励，促使它们投资于数据的连接，或者通过其他方式满足OEM企业的要求。
取决于各方的能力和竞争性因素，在其他企业要求对信息实现更紧密的监控时，一些关系可能会变得相对自治。自治意味着领导企业依靠合作伙伴来管理信息流动的复杂性。
处于这样一种关系中的合作伙伴，只能提供末端绩效指标，如成本、交付和质量。想一想，比如说，戴尔计算机公司和昆腾（一个设计和制造膝上型电脑的ODM厂商）之间的关系。戴尔设定了成本、质量和订单完成的目标，再根据这个目标来度量昆腾的绩效，昆腾则管理它自己与其组件供应商间的关系。
在整个供应链谱系的另一端，高科技公司投重金于成本和质量系统，以便监控合约制造商和组件供应商在交易层面的细节。
建立这样的系统是昂贵的，但是，却可以帮助企业更有效地管理绩效。当价值还处于高风险状态（比如，如果产品有一些质量问题，需要在供应链前端寻找根源）时，尤其如此。合作伙伴的激励并不协调一致，或者中间目标（如伙伴的日常库存水平）很容易设定和控制。
实施变革
毫无疑问，随着其他行业更多地依赖外包，并因此而分裂了其供应链信息时，它们会面临高科技公司现在同样面临的压力，企业将不得不或者通过建立合作的激励（比如通过共同投资），以获得伙伴的支持；或者在某些情况下，对于不能提供所需信息的伙伴，则会制造一些非激励性因素。
从内部来讲，企业可以做三件事，以助于重新巩固信息流。
考虑全部供应链
虽说在一个供应链上一般会有好几家企业，但每个企业的IT系统从功能上来讲还是独立的。比如说，大部分企业并不是将客户销售信息直接传递给供应商，而是让它们自己的IT系统和分析师从事市场预测和原料计划的工作。。
要解决这个问题需要思维方式的剧烈变化，如与伙伴的合作。处于这样的一个供应链中心的企业，与其物流和生产伙伴一起，需要对整个供应链的状况进行考察，以确定要将来自哪里的信息流连接上，以提高质量、
