比如说，客户需求的信号能否直接传递给组件供应商，这样做会对制造商满足需求有怎么样的帮助？这种模式将要求库存水平和订单之间有更好的信息交换，但是，这又会在供应链的每个阶段急剧降低对于预测的需求。
发展一个跨功能的图景
与职能或业务单位协调一致的业绩指标，如果满足了企业的目标，经理人就会得到奖励，即便这样做有时候并不能带来整体业务性能的提升。
例如，某集团的采购经理，因为选择了可以实现低单位成本交付和定期的成本减少的供应商而受到奖励；而在一个生产集团，库存规划员因为保持了低水平的库存和较高的订单供应率而受到奖励。这两者都要求供应商可以提供一个良好的信息流。
然而，选择供应商的决策，很少能保证端到端的整体成本和交付绩效实现最优化。实际上，这些决策通常是由采购组织驱动的，他们不会去关注交付绩效方面的要求。
与之不同，企业在决定供应链优先权时，应该考虑其整体成本和交付绩效策略。之所以会选择某个合作伙伴，那是因为它可以满足范围更广泛的目标。
这种方法呼吁来自高层管理者的指导—CFO或者COO—他们可以将不同职能方面的动机协调一致，建立一个治理的流程，以保证它们在一个不断变化的基础上保持协调。
建立详细的计分卡
为了帮助选择合作伙伴，企业可以建立一套跨功能的计分卡，里面包含有众多的指标，它不仅可以反映达成更高目标的必需条件，而且可以为确定有条件提高绩效的领域提供详细的判断依据。
比如说，一个企业可能正在基于成本、质量和交付详情来选择供应商。在成本范畴之内，计分卡可以对售后服务的成本和与库存短缺相关的机会成本有更好的观察，而不仅仅只是某一项成本。
与此相似，交付成本方面可以补充实现存货和生产柔性的安全库存方面的信息。质量方面的指标将包含质量欠缺和担保成本方面的详细资料，还有物品在生命周期内的全部成本。
比如说，一个大型的科技企业，跟踪了它的装配服务伙伴的详细信息。这些信息包括不同地区的生产力的变化、客户、服务要求，甚至还有技术员，这样，该企业就可以鼓励并奖励伙伴提高绩效。
由于合作伙伴在能力和动机上不一致，因此，通过供应链重新整合信息不是一件轻而易举的事。但是，如果做好了就会带来重大价值，因此，对于厂商而言，加大合作上的投资是值得的。实施了这种措施的企业，在减少库存的同时，提高了绩效。