中国人力资源网：让我们有兴趣的是，您之前都是从事一线的业务工作，后来为什么会转到HR部门，并且这么多年一直坚持在这个方向发展？
林柳泉先生：我的整个职业发展过程其实是一段非常“有趣”的经历。毕业后在一家大型进出口公司工作，后又担任部门经理，应该说第一份工作让我积累了丰富的实务经验和一定的管理经验。进入阿文美驰后，最初也负责采购工作，在适应新的环境的过程中先前的工作经历给了我较大的帮助，不久公司给我做了职业规划，把我列入“Ready Now”经理的接班人计划。从事人力资源的工作有点机缘巧合，恰逢1999年公司在镇江的工厂需要一位HR经理，综合我的情况后认为我非常适合这个职位，于是我经历了职业生涯的第一次转型，从业务管理转向HR管理。
在最开始的两年时间里，公司改资为独资企业，我参与HR系统的改造，负责员工手册变更、员工个人发展计划、接班人培养计划等工作，还兼任了运营经理和物流经理。阿文美驰合并后，我被提升为中国区人力资源经理，管理轻型车、排气两个业务系统的人力资源团队，并参与两个工厂的设立。2004年起，我开始管理亚太区的人力资源事务，先是担任北亚区人力资源经理，负责中国、日本和韩国等三个国家，到现在全面管理整个亚太区的人力资源团队。
虽然现在看来，当初选择HR工作是一个偶然的机会，但是经过这几年不断的学习思考和积累，让我对HR工作有了更清晰的了解。我愿意在HR领域继续发展的原因在于：我一直认为人力资源管理者在公司所应该扮演的两个核心角色，在业务层面是战略伙伴，而在组织文化或组织意识层面是策划和推行者。我对公司的整个业务流程，尤其对每个业务部门的运作很熟悉，因为我亲身经历过采购、生产、物流等大多数环节，这些经历对我做好HR工作都是非常有价值的经验。一方面，我能看到业务运作过程中的要害，并以此制定战略；另一方面，在组织变革时，既有全局观念，也能基于各个部门的视角来看，从而真正发现和了解问题，这样HR 才知道如何去帮助、提升和改变。HR对公司的价值得以真正的实现，这一切都是我所想的，也是我乐意见到的。
中国人力资源网： 从您最初的转型、到公司合并，再到提升为亚太区的人力资源总监，相信每一次的变化对您来说都是一次机会和挑战，让您在不断的挑战中更有经验、更成熟。在这个过程中您是怎样成长为一位优秀的HR?
林柳泉先生：我认为作为HR要不断经历变化才能快速地成长和成熟，没有改变是不完整的。HR的简历可以写得很漂亮，但是HR的阅历更重要，如果没有机会学习变革中的HR管理，就不会比别人多一层对HR的理解和胜人一筹的洞察力。
回顾过去几年HR工作的经历，我的感悟是HR不应该是理论性很强的工作，正如管理大师彼得.徳鲁克所说的“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。一名优秀的HR应该，借用现在流行的两个词语：具有战略思维和成为业务伙伴。我做过MBTI测试，也是公司MBTI的分析师。我的测试结果显示，我比较适合从事HR工作，因为我的性格特征中带有战略思维的特性，看问题比较宏观，以公司整体业务目标为导向。有个非常有趣的例子，以前我在工厂做HR时，计算工资时，每次不检查2遍以上，我是不会让财务去审批的，因为里面肯定会有些小错误，但是让我去设计薪酬方案却能很好地胜任。我很佩服百货公司的柜台售货员，她们一年四季都卖同一样东西，不会感到厌烦。但是我无法做到这一点，我可以通过每天面试10人学会越来越成熟的面试技巧，但是并不能激发我的潜能，发挥我的优势。
我在阿文美驰工作了很多年，一直保持着很高的职业热情，原因就在于我和远在美国和欧洲的HR VP及GM在管理观念和思路上非常一致。法国的HR VP和我一样是工业工程专业毕业，本身也是战略思维型的管理者，他对HR工作的认识非常清楚。美国的GM曾经明确表示过希望我能成为他的伙伴，他充分地信任我，给我授权，把HR提升到一定的战略高度，这正是我想做的事情。虽然面临的挑战很大，但是我总能保持积极的心态，在需要的时候愿意承担更多的责任，反之如果我认为这些不是我份内的事情，我只负责HR工作，不愿意去尝试，就等于拒绝了成为其业务伙伴的机会。另一方面，我也很有信心，我经历过不同的业务职能，对业务的理解比别人更深一层，习惯于从CEO的角度看问题，为成为业务伙伴打好了基础。
中国人力资源网：现代管理理念和理论至今也不过100多年，在经历了从一开始对物的管理，到对组织的管理，和现在对人的管理，HR的重要性越来越突兀在现代企业组织中。但同时我们也注意到很多企业中的HR依旧按照原来的习惯性思维在工作，因此，想听听您对这一现象的看法。
林柳泉先生：HR在中国其实是一个很年轻的职业，从大型的外资公司进入中国市场算起，职业化的HR管理人员的成长历程大概只不超过15年的时间。过去对HR 的要求可能着重在语言和沟通，以及一些事务性的工作上，当然这也和当时的客观状况相匹配。但随着全球一体化进程的进一步推进和中国经济的快速增长，跨国公司对中国的重视程度越来越明显，从而对HR的要求也在发生显著的变化，同时也为本土优秀的HR人才提供了非常大的发展空间。
过去的经验告诉我，HR行业更需要很多具备不同思维能力的人。不同的HR岗位，对人的能力要求是不同的，需要不同的组合。在工厂里，很多HR事务都是非常细节的问题，时间一长，可能就没有思考过HR策略是在什么样的公司战略背景下实施的。这种情况是由两个原因造成的：一是HR部门本身人手不够，系统没有完备；二是，HR人员缺少必要的战略指导。在阿文美驰，我经常会举办“工作坊”来培养工厂HR经理的战略思维，询问他们以下几个问题：怎么理解业务对HR的要求？知不知道本地人力成本的基准数据？有没有关心国家的劳动立法环境？有没有参加当地的俱乐部或论坛，和专业人士交流想法等。当然，他们会去买很多报告，然后告诉我一个平均数，但是我们知道报告有其滞后性，而且很多时候它的局限性非常明显，而对一个称职的HR来说，知其所以然比知其然更重要。如果他们能换一种思维方式，例如，每年他们会面试一定数量的候选人，从这些候选人提供的信息中了解到这些基础数据会不会更加准确而有效呢？这些问题对HR经理来说非常具有挑战性，因为其中涉及到战略思考的层面，要做到这一点并不容易，但是又必须要做到，否则的话，HR部门可能会被业务部门忽视甚至遗忘，他们不会把你作为伙伴，更不会倾听、重视和接受你的建议。
中国人力资源网：你在阿文美驰工作了许多年，经历过不少公司组织战略的调整和变化，当公司的战略发生变化时，HR该怎么办？
林柳泉先生：从公司合并到规模扩张的过程中，每当公司战略发生一次变化，HR的职责是让这个变化更科学、更合理，但我始终坚持HR的策略不能变得太频繁。因为HR策略和公司其他策略的区别在于，HR管理的是所有员工的切身利益，HR改变的时候，宣布的时间虽然可能只有5分钟，但背后却要花费5个月进行调研和分析才能做出最终的决定，工作量和风险都很大。并且，做出HR策略变化的决定要兼顾公司的战略和员工的利益，把握利益的最大化的原则，因此，太频繁的变动反而不利于组织的稳定和发展。上述的观点是我总结这几年HR工作的心得。
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二、这里每天都是新的机会
中国人力资源网：刚才看到公司大门口的橱窗里悬挂着一件非常显眼的白衬衫，它有什么特殊的含义吗？
林柳泉先生：这是阿文美驰公司所特有的“白衬衫”文化，在这件白衬衫上面印有阿文美驰的9条核心价值观，在亚太区， 排放技术事业部充分执行并展示了此文化的核心理念并从中受益。“白衬衫”文化的核心理念是领导的方式和艺术，其中尊重个人、帮助个人实现梦想、培训和发展、事先沟通等5条是和员工个人密切相关的，但这几条不是讲给员工自己听的，而是讲给经理们听的。每年，公司HR部门会给员工发调查问卷，询问他们眼中的经理是什么样的，他还需要在哪些方面进一步改善等，然后将员工的建议反馈给经理，同时HR要辅导员工和经理进行座谈或一对一的沟通，改进员工满意度。在这个过程中，需要HR发挥倡导企业文化的作用。其实，我认为企业文化是无形的，有形的是经理的行为，换言之，老板和经理是企业文化的代言人，文化的载体是老板和经理的行为举止。
中国人力资源网：汽车行业有100多年的历史，是一个非常传统的行业。在全球经济一体化的趋势下，现阶段汽车行业正面临巨大的挑战，同时也孕育着前所未有的机遇，阿文美驰如何抓住这个机遇？HR又做了哪些方面的准备工作？
林柳泉先生：正如您说的那样，在过去的三年中，北美地区有35家企业宣布破产，没有破产的公司面临的压力也是很大的，不仅是毛利下降的问题，更有直接来自生存的压力。因此，汽车行业需要改变，才能继续生存下去。
其实早在2001年，HR部门就组织了“Why Change”的文化变革管理培训，从地区管理层开始进行培训，让他们了解汽车行业的“寒冬”即将到来，帮助他们调整思路。并且，这一年，也是两家公司合并后的第一年，互相学习双方的优势，相互融合。那次培训的效果，不能说立竿见影，但是能看到持续改进的效果。
未来几年，阿文美驰业务的增长将主要集中在亚洲，特别是中国。在这个世界增长速度最快的汽车市场，阿文美驰的态度是积极的。每年我们都会进行员工满意度和领导能力调查，发现排放技术事业部员工的满意度普遍较高。几个工厂的员工离职率都很低，比市场平均值低很多，而在其他亚洲国家甚至多年以来都保持着每年只有一位员工离职的记录。
目前，公司的投资回报率非常好，在这里每天看到的都是新的机会。亚洲员工和欧美国家员工的心态完全不一样，在欧美，由于经济环境发展模式的不同，很多企业的员工长期以来一直处在会不会被裁员的环境下，一旦出现公司战略调整的情况，他们更关心自己会不会被裁掉，或者接下来会不会继续裁员，每到年终考核时，他们的感概更多的是：“很高兴又安全地度过了一年。”
但是在亚洲没有出现过类似的情况，排放技术事业部企业文化的特色之一是强调事先沟通。每个月我们会召开员工大会，将客户的变化、管理层的变化告知员工，保证员工在公司内部可以及时获得最新的信息，并且我们也会预先准备不同的材料，与经理和员工分别进行沟通，这样让我们的员工养成了关心公司一举一动的习惯，并且员工也很乐意和管理层沟通，他们会了解到公司对他们的期望值和做出决策的背景信息。
现在排放技术事业部在中国的团队很年轻，他们更关注企业战略的发展方向。我们也会进一步利用本地资源，在研发力量上投入更多，把公司的“业务蛋糕”做大，并根据未来的发展需要，开设更多新的工厂。随着企业的发展，员工会面临审视自我发展的问题，当他们了解了公司战略的实际意义时，自然也会抓住机会得到职业生涯的提升。现在，整个排放技术事业部亚太地区的管理团队，都是在公司超过10年并随公司成长起来的骨干，他们无论在工厂管理还是员工发展方面都非常有经验，他们也很乐意担任员工发展项目的培训讲师，发展本地员工。每年，公司也会让年轻的工程师参与国外项目的开发合作，一方面，员工从中可以学到新的知识和技能，另一方面，公司也会提供足够的空间让员工把从国外学到的东西发挥出来。我认为，这些对员工而言都是机会。
三、尊重不同国家的文化
中国人力资源网：随着中国经济在过去5年的快速成长，我们欣喜地看到越来越多的本土经理人开始出现在跨国公司高级管理职位上，但同时我们也明显感到，似乎他们也正面临一个瓶颈，其中文化差异是一个最大的障碍。您如何看待这个问题？
林柳泉先生：这是一个我非常感兴趣的问题，也是值得很多人一起来讨论的问题。近年来，中国许多年轻的职业经理人在职业发展上很困惑，他们目前可能在工厂担任总经理，但是无法确定能否进一步提升到区域的高级管理职位，经常会问：“我的下一步在哪里？”，感觉总是有一层透明的“天花板”挡住了他们前进的“去路”，很多人把原因自然地归结为文化的差异。
事实上也的确如此。以亚洲为例，在亚洲担任区域的高管其实是一件很困难的事情。第一，亚洲各个国家之间的文化差异非常大，它不像非洲、欧洲的国家那样出自同一个语系，文化上有很多的相似性；第二，职业经理人自身的成熟度还不够，在中国，本土职业经理人的成长期只有短短10年左右的时间，大多数职业经理人还没有完全学会调整由文化差异造成的种种不适应，例如，很多市场部经理到了国外根本不知道怎么销售，怎么和外国人沟通，甚至对外国文化没有最基本的包容性。
中国人力资源网：正如您说的那样，很多年龄在45岁左右的第一代职业经理人不像新一代职业经理人那样，有更多的机会出国留学，或者在国外工作几年，与来自不同文化背景的人一起工作，接受各种文化的熏陶后更容易表现出对异国文化开放性和兼容性。因此，从克服文化差异的角度看，您觉得本土职业经理人怎样做才能在跨国公司获得更大的发展空间？
林柳泉先生：从一名优秀职业经理人的培养角度看，我认为，理解并尊重文化差异是职业经理人适应跨国公司管理不可或缺的关键环节。首先，作为职业经理人，要非常清楚地了解本国的文化特征和所承载的东西，并进行客观地评价，才能体察到本国文化和其他国家文化的差异性，这是先决条件。其次，要表现出对不同国家文化的理解，尊重他国的文化。例如，有一次，去印度参加会议，让我发言，我的第一句话是：“我是来研究你们国家文化的”，印度这个民族的文化很出名，要和印度的员工很好的融合和沟通，必须要抱有尊重他们文化的心态。第三，要积极培养在多元文化下的工作能力与沟通能力，许多职业经理人意识到了文化差异，却不知道如何改变现状，这就必须要求他不停地学习，不仅要提高自身的语言能力，建立沟通的基础，而且要改变固有的文化思维习惯，抓住一切可能的机会融入异国文化，同时公司也要提供相应的培训机会。
中国人力资源网：阿文美驰如何解决文化差异的问题？
林柳泉先生：排放技术事业部充分尊重不同国家的文化差异，并在此基础上制定业务发展战略。公司的业务方针以地区为中心，让地区拥有更多的自主权。在亚太地区，我们的业务处于成长阶段，每个国家的客户完全不一样，业务的管理模式也相应发生变化，尊重国家和国家的差异，每个国家，谁对业务负责，谁有权利去实施，都有比较明确的战略。
在过去１年半时间里，HR部门开发了以学习亚洲文化为主体的培训体系，现已有中国、印度、韩国、日本的文化引导培训课程，让区域的高管担任讲师。例如，请韩国和日本的销售总监告诉员工，为什么这两个国家消费者会有这样的销售行为；告诉去韩国出差的员工，注意韩国员工的头衔和中国的差异性等等。如果聘请外面的顾问公司进行标准化培训，告诉员工某一地区的人口数量、土地面积、风俗习惯等信息是不够的，应该站在业务的角度，结合当地的业务发展需要实施跨文化培训。同时，我们会把这些课程给在美洲及欧洲的高管及工程师看，让他们也能了解真正的文化差异，我想这也是HR发挥其业务伙伴作用的最佳写照。