还有员工愿意在公司里长期留任，持续五年、十年甚至更长时间吗？公司会提供让这些员工留任下去的环境并始终保持员工的激情吗？
一些“杰出雇主”企业已经将上述描述变成了现实，“常青藤”员工在这些企业中并不是另类。
从招聘开始埋下
常青藤的种子
“瓦克一直保持着低于市场一半的流动率。”瓦克化学大中华区人力资源总监刘云凌说，在过去的几年间，这家公司的员工流动率维持在6%左右，而与此同时，其人员却以每年30%~40%的速度在增加。
与其他公司不同的是，身处化学品行业的瓦克需要的往往是有经验的成熟的人才，而这样的人才在市场上的储备并不充裕。
刘云凌和她的团队试图从源头上找到吸引潜力员工的“秘密”。从求职面试开始，员工需要怎样的氛围？瓦克发现，平等、坦诚、发展这三个原则对于潜在员工是最为重要的。
“不过凭面试招进来的员工，一定还有你没有发现的盲点。”3M大中华地区常务董事兼总经理余俊雄说。
这就需要人力资源部门与职能经理一起帮助员工校准位置，“看能力和意愿来决定把员工放在哪里。”余俊雄说，那些有意愿学习从而获得能力的员工，3M一般会给予他们机会，帮助他们确定方向，而那些没有意愿学习的员工，3M会坦诚地指出，让他们选择更适合自己的公司。
余俊雄说，除了那些违反商业行为准则的员工，其他的员工公司都愿意给他们学习和发展的机会。
从内部发展员工的职业机会
瓦克大中华区总裁葛陆说，在瓦克的创新人力资源管理项目中，公司管理层必须兑现他们帮助员工成长的承诺。
在“导师培训计划”中，高管人员能够有机会与普通员工近距离接触，了解普通员工的成长需求，而经验丰富的员工也可以与新进员工交流经验，帮助后者实现个人的职业发展目标。
“这个项目还有助于降低员工的更换率。”刘云凌惊奇地发现，那些刚进入公司的年轻员工往往有点被动，他们勤奋工作，但是一直在被动等待机会的到来。
而上述导师培训计划则使得员工有机会了解自己所处的位置，管理自己的职业生涯。
3M则明确地提出升迁要先考虑内部员工的口号。这家公司的管理层在公司的平均工作年限为17年，“如果我们对员工有信心，我们愿意‘赌’一把。”余俊雄知道，很多基层员工上升的机会会受到各种各样的阻碍，因此，各级的管理者要更多地去了解员工的贡献，授权给员工，帮助员工提升。
不少公司为了让员工有更多的选择机会，还在正常的提升之外增加了内部流动的机会，这使得员工不用离开公司就能获得新的发展机会，也成为低流动率的秘密武器。在帝斯曼，转岗已经成为员工们习以为常的一个现象，当员工发觉自己更希望在另一个岗位上工作，并有意愿加强相关的能力时，公司都会乐于给予员工转岗的机会。
低流动率，高创新表现
在一份人力资源薪资福利调研报告中，企业的管理者们指出，员工流动率过高，导致离职成本、重置成本、培训成本迅速攀升，但如果员工的流动率过低，也会导致企业缺乏新鲜血液，影响企业的创新能力。
不过这在3M、霍尼韦尔这样的企业中并不是难题。每三个月，霍尼韦尔会对员工进行一次绩效考核，创新是其中重要的指标，员工的行为与业绩都记入到考核当中。