正如你所看到的，我们这里正在进行一堂关于绩效考评管理方面的课。授课的老师是绩效改善思潮领导人、IBM绩效考评高级研究顾问迪恩 .R. 斯彼德博士。
绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。大多数情况下，企业更容易把这句话理解为“依照考评的结果来决定员工的收益”。 尽管有 93% 的领导人相信考评在影响商业结果上起了非常重要的作用，但仅有 15% 的领导者对他们现行的考评系统感到非常满意。甚至连会计师都不喜欢自己的考评系统，最近的一个调查显示，有 67% 的被访者认为他们公司的绩效考评系统无效或十分无效。
“这是什么原因？” 迪恩博士问道，“之所以员工对待考评的态度会如此大相径庭——从感情矛盾到敌视，是因为太多的人都习惯了考评的消极面。认为考评是‘对少数人的奖励、多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻’。”
当考评——企业引以为傲的激励和测量机制变成员工的“毒药”，这是多么滑稽的显现。
为什么会出现考评失调？现阶段绩效考评误区在哪里？我们应该怎么做？
“员工恐惧会引起考评失调”
“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。“一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，但真正重要的绩效却将越变越糟。”迪恩说，“考评主要有两种，一种是用于信息目的的‘信息考评’；一种是用于奖惩的‘激励考评’。当它作为一种信息源来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，非常珍贵；一旦考评与奖惩威胁紧密联系在一起时，考评的信息价值就附属于‘它对人们付出更多努力所做出的激励或惩处’，这会引起员工恐惧，同时也是考评失调的主因。”
“客户的投诉率已经达到了 8%.”
“比起本周的出货情况，你已经落后20%”……
迪恩给我们举了很多类似的例子。事实上，在大多数团队中都存在着这样大量的负面考评信息，而其结果只是引发更多的负面反应，而不是鼓励人们采取措施解决问题。负面压力会驱使员工做任何事情来达到考评的要求，“达到目标”就其本身来说并不坏，但我们得看这些目标是如何为人所利用和改造的。
“绩效是用来考评测量的，而评估则是跟每个人的直接利益挂起钩来。比如 说 IBM. 创 新 对 IBM 来 说 很 重 要，这就涉及到如何进行 IBM 的创新评估。最初我们只是看获得多少专利的数量，在以前这是对的，那时所谓的创新是技术的创新。而今天我们谈的是流程的创新，要评估这样的创新原来的方式就不灵了，所以要用新的方法来进行——但是，这是以企业在不断改变自己的评估模式来获得真正的评估效果为前提的，如果你的企业不改变或者没有意识到评估创新的方式已经改变的话，即便你知道在创新方面最重要的不是获得专利的数量，可你的老板还用专利数量来考评你，你也还是要跟着这根指挥棒去做。这样的考评系统会导致许多员工之间不正态的假性竞争。”
迪恩笑着说道：“也许听上去很没逻辑，当人们觉得考评系统和他们对着干时，就会按照这些看似毫无逻辑的方式行事。不管团体最后的结果如何，他们都会不择手段来保证这种结果对他们的工作、职业或者收入没有任何负面影响。”
“而且更有趣的是，奖励本身也可能增加考评失调的可能性。”迪恩说。因为对奖励的追求影响了我们对考评的反映，当个人或团队受到高度刺激，考评体系就变成了两种对抗利益：“努力为团队的力量和努力为个人的力量”的拔河比赛。当管理者和员工都想获得奖励时，他们的自我服务行为会更突出，“只要能得到奖励，他们愿做一切事情，哪怕是错误的事情，”迪恩说，“我曾听一位高级经理说，‘最终的目标不是客户，而是计分牌’，而另一位经理则说‘我们只要不断让数字上升，得到奖励就好了’。”
“我们在国内