企业对这个岗位的要求，以关键绩效指标作为过程控制标准，当一个绩效周期结束后，绩效管理好的企业，一般员工自己就会知道是否称职。
对不称职员工的处理是企业HR部门非常头痛的事情，就这个命题谈谈我的观点，仅供企业HR业界人士参考。
员工为何被降职
员工被降职的原因，一般会有这样几种情况：一是在本岗位上潜力有限；二是态度问题；三是能力问题；四是不可抗拒的外部原因所致等。
不同原因的处理方法是不一样的。
对潜力有限的员工，应该对其潜在能力进行分析，调到适合潜力发挥的岗位上。
对态度有问题的员工，应找出问题的根源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。如果是后一种，就应该及时终止企业聘用协议。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。
对能力有问题的员工，要视其不称职的原因分别处理：应急晋升上岗的，没有经过必要的培训与试用过程，应给予补课的机会，在下一个绩效周期中锻炼；两个绩效周期（或三个绩效周期，因企业而异）结束都无法适应本岗位者，则予以降级处理。
对不可抗拒的外部原因所致，应给以绩效不佳结果处分，与薪酬回报挂钩，但应给予重新适岗的机会。
降职员工区别对待
在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。
被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战；
对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。
对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。
对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。
对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。
对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。
下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职管理为例展开讨论。
某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。
经测评，该候选人是X2类型。
这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。
在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。
成长过程我们将在后面展开。
¨降职员工的特点与对策
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