面对一个进入门槛低，所有竞争对手在产品设计、品牌宣传和营销手段上都跟随领导品牌的市场，你该怎么办？罗莱家纺正面对这样的难题。作为行业领导品牌的罗莱家纺之所以能够在强手林立的市场中杀出重围，是因为在关键时刻，它每每都能领先半步。
如今，它又凭什么在与国外巨头、国内列强及众多的杂牌军混战中继续领跑突围而持续领先呢？
1994年，薛伟成在南通创立罗莱卧室用品有限公司，在品牌观念还很薄弱的时代，罗莱就已经开始注重品牌建设，当年，花巨资导入CI系统，一时在业界传为美谈。
1998年，以郑州亚细亚为代表的传统百货业陷入困境，罗莱经营多年的商场直营专柜模式遭遇危机，在危机面前，罗莱显示出了非凡的决断力和前瞻性，率先在行业内导入了连锁经营模式，依靠强大的终端执行力，罗莱开始快速成长。
2004年，外资品牌开始进入国内市场，行业内一片“狼来了”的惊呼。罗莱却慧眼独具，大胆与国际品牌战略合作，用渠道换取和外资品牌的合作，借机切入细分市场，同时继续巩固罗莱在行业内的领导品牌地位。
2007，罗莱年销售18亿元、拥有全国加盟连锁网络1000余家，并代理了澳大利亚喜来登、美国迪斯尼、法国尚玛可、意大利意欧恋娜等多个国际家纺品牌。
同时，由于房市红火带来的需求旺盛，再加上床上用品行业进入门槛低，国内家纺企业快速膨胀到近万家，民营资本纷纷抢滩甚至强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫，众多的杂牌军开始以最快的模仿渗透，罗莱面对的竞争愈发激烈。
曾经的后起之秀，现在的行业领军者，罗莱，又将面临什么样的挑战和问题呢？它又将如何化解呢？
战略：专业化发展
源于1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司，在掌舵人薛伟成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。
1994年，成立了南通罗莱卧室用品有限公司，注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，这也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。
1994年到1998年，是罗莱的第一个高速发展期。由于发展迅速，以及对中国市场过于超前的判断，薛伟成进行了大胆而又颇为冒险的产业扩张——在罗莱的基础上，成立了一家酒店纺织品公司。
这时他对企业有一个宏大的构想：家用纺织品、酒店纺织品两头并进，进而形成一个庞大的罗莱航母。
但市场的残酷现实给了他当头一棒！
酒店纺织品这一过于超前的行业定位，以及当时中国酒店行业颇为复杂的采购系统，致使业务开展一直不太顺利，而此时，罗莱在原有的家用纺织品领域，也遇到了极大的危机。
1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。
1998年，以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或者经营陷入困境。主要依靠传统百货渠道的罗莱，很多货款都收不回来。当时，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。
在危机面前，薛伟成的决定力、洞察力，以及对行业发展趋势的前瞻力，瞬间迸发了出来。他果断收缩业务链，关掉了酒店纺织品业务，专注于经营罗莱原有的家用纺织品业务，同时大胆借鉴国外成熟、但国内尚处于新兴阶段的连锁经营模式，对罗莱家纺率先实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。那时候行业内所有的竞争品牌，都在静观其变。
经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。
2005年，有所为有所不为的罗莱，经过多年的专一经营和发展，已为家纺行业的专业强势品牌，销售额已居同行业首位。
进入2007年，行业竞争进一步加剧，更多民营资本开始强势进入家纺行业，而众多的行业杂牌混战，给罗莱带来了新的挑战和压力。与其被模仿、被赶超，不如快速思变，就象1998年的那次大决断，通过差异化，重新建立行业内的竞争壁垒。此时，大家纺大家居的整体概念开始进入罗莱决策者的视野。
于是，当国内家纺品牌大打价格战、广告战、促销战的时候，罗莱以“大家居”的概念进入蓝海，在那里，还没有能与之抗衡的竞争对手。
所谓“大家居”，指的是从家纺系列衍生出来的：毛浴巾、卫浴、厨卫、饰品、起居用品等。前期推出的产品，主要以纺织品为主，条件成熟后将会涉及到大宗硬件产品。2007年8月，罗莱在浦东开出第一家800平米的家居概念店，面积为家纺行业最大。
「点评」
罗莱自成立之日起就在企业战略规划方面领先于其他竞品，并在较长一段时间内，通过卓有成效的系统执行和战术手段将战略目标逐一兑现。这是罗莱的关键成功之处。
作为跟随者来说，最怕是随着市场环境的变化、消费者的日趋“挑剔”，以及竞争对手的“突飞猛进”，企业在队伍、管理、市场运作手法等方面相对“成熟”的同时，也有日趋固化的倾向，战术创新滞后。尤其是在渠道把控、终端管控与拦截、实效促销等方面，往往会沉浸在以往的成功中，或者在较长时间内不会有什么重大突破。
这种可怕的变化，主要体现在高层管理人员与市场一线人员的沟通越来越少，一个个变成了“看奏折的皇帝”，除了销售指标的下达与一定的机制下的压力与刺激之外，管理人员在战术层面给予一线市场人员以具体、详实的教战指导越来越少，而市场一线人员“拼刺刀”般的战术较量，几乎全凭自身素养。
这也就是为什么很多跟随型企业容易超越对手但难以超越自身的原因。
渠道：既要圈地更要养马
1999年，在罗莱的大本营南通，第一家罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得消费者的认可，也获得了经销商的认可，这更加坚定罗莱人的信心和决心。
由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头，虽然特许加盟连锁显示出不错的发展势头，罗莱却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，全年的销售额只有数亿元……
然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是民营资本纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，薛伟成大手一挥：把罗莱专卖店开到全国去！
罗莱人知道，其时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品，只有尽快加快发展速度，加快全国市场的布局，加快网络的扩张，才能在规模上取胜，才能以规模对抗竞争，最终笑到最后。
于是，在专业咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，加快全国市场的布局和扩张，以“既要圈地也要养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙”的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张。
经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市迅速建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。
全国范围内的专卖店、加盟店和连锁店资源都是有限的，经罗莱这么一占位，留给竞争对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。等这些对手感觉到罗莱的快速扩张和发展的压力时，才发现此时的扩张成本已远远超过罗莱当时的扩张成本，于是，跟随品牌们如华源、龙头、维科、孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等开始，为了有限的渠道资源近距离的肉搏和拼刺刀。
年底一盘点，罗莱人发现，一不小心，零售额已接近10亿元，成为了行业中名副其实的老大。然而，当老大是舒服的，但更是辛苦的。
两年时间，网点由不到200家扩张到600多家，平均不到两天就要开一家店！
家纺行业竞争的号角已经吹响，尽管罗莱已经在渠道拓展上占领先机，但如果罗莱不能尽快或在较短的时间内把这些扩张的渠道和网点进行了有效的规划、指导、修正、精耕、培训、督导，并实现有效或者一定意义上的动销和上量，那么，这不仅直接违背了公司的核心价值观，伤害了合作伙伴的利益，同时也会给竞争对手以可趁之机。
于是，2005~2006年，一方面，罗莱继续加大渠道扩张力度，另一方面，在专业咨询顾问的建议下，罗莱进一步强化终端单店营业力的建设和后台营运系统的优化。
此举使得罗莱在继续巩固渠道优势终端的同时，2007年达到了1000余家的专卖店，单店的营业力也得到了极大提升，从2004年的单店年均销50余万元上升到2007年的单店年均销180余万元，实现了真正的终端强势地位。
「点评」
圈地和养马两头并举，使罗莱迅速在众多的跟随者中脱颖而出，阶段性地成为了领先者，在成为领先者之后，亦快速地对品牌再造和提升。
作为跟随型企业来说，最容易犯的毛病是：阶段性成为领先者之后，总体市场策略就会经常在“品牌”与“销售（销量）”之间做着两难和极端的抉择，要么是阶段性的重销售，做更多的量上的努力，要么是阶段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。同时，在决策一些销售促进、竞争策略和产品研发或延展时，似乎总有投鼠忌器、患得患失的忧虑。
在这方面，罗莱充分地处理好了圈地和养马之间的关系，有机地推进了销量与品牌的融合，实现了品牌和销量的双丰收。
品牌：由实到虚再到实
上世纪80年代末的中国家纺行业，普遍缺乏品牌意识。对有着十年行业经验的罗莱品牌创始人薛伟成而言，这是一个迷惘的时期。带着多年的困惑，薛伟成远赴意大利，希望在这个全球纺织业最发达的地方能有所启迪。
在参观威尼斯的圣马可大教堂时，薛伟成被其奇特的艺术陶醉，大教堂唱诗班开始献演文艺复兴时期著名音乐家奇普里亚诺？德？罗莱的牧歌音乐，管风琴曲和着悠扬的合唱，空灵神圣，犹如天籁之音。音乐、建筑的美丽色彩，隆重的音乐献演仪式，几种艺术的美结合在一起，形成了撼人心魄的艺术效果！
音乐献演结束，薛伟成在翻译的陪同下和教堂乐长交流内心的感受。薛伟成谈到自己的困惑。乐长告诉薛伟成，虽然他不了解纺织行业，但纺织绝对是一门生活艺术。所有的艺术都是相通的，正如他刚刚献演的牧歌音乐一样。而艺术形式都必须考虑人的感受，因为音乐家胸怀大众，所以无论是演奏人员，还是听众，都沉浸在音乐家营造的艺术境界里。任何事业只要胸怀大众，就一定会成功！
薛伟成久困的心结豁然开朗。那一刻他感悟到自己事业的经营方向，决心要开创一个纯粹从消费者需求和感受出发的、追求生活艺术的家纺品牌。
回国后，为了纪念这段奇妙的思想历程，也为了纪念圣马可大教堂那位开启他灵感之门的教堂乐长，薛伟成以文艺复兴时期著名音乐家、也是历史上最负盛名的圣马可大教堂乐长奇普里亚诺？德？罗莱的姓氏为品牌命名。自此，罗莱品牌诞生，时针指向1992年9月。
但是，其时的“罗莱”，只是一个品牌的符号，只是一个品牌的代名词，也其他对手相比，并没有什么不同之处。
进入2003年，伴随着中国家纺业的高速发展，罗莱走过了辉煌的十年，也开始成为行业的领先者和领导者。
但是，薛伟成却发现中国的家纺行业，包括罗莱，在硬件设备上已经达到甚至超过世界家纺同行。但在研发上却始终缺少国际顶级品牌的那份艺术内涵。
此时的罗莱该如何超越？如何突破？如何从众多的国产品牌中脱颖而出呢？
同时，罗莱在销售上的快速扩张，使得罗莱的品牌显示出乏力的迹象，别说罗莱对销售的拉力和牵引力如何，在某种程度上，品牌力已成为影响和制约销售力进一步提升的障碍了。
罗莱品牌的打造，或者是再造，开始成为全体罗莱人的战略考量点。
国内求教无门，薛伟成再次远赴意大利，探求意大利成就百年高级家纺品牌的奥秘，重返圣马可大教堂拜访故人。遗憾的是，当年给他启发的大教堂乐长已经不知所踪。翻译随即建议薛伟成先生参观马德里普拉多美术馆，薛伟成欣然前往。欧洲17世纪大画家委拉斯盖玆《纺织女》油画悬挂在美术厅中央，画中的明暗层次及光线表现达到了空前完美的境界。薛伟成伫立良久，他被纺织女神阿拉克涅的故事深深感动。希腊神话中，美丽的吕底亚姑娘阿拉克涅，绣花和织布手艺都很高强（高强新闻），被女神雅典娜嫉妒，被贬为蜘蛛。但由于她高超的纺织技术和坚韧的性格，最终得到宙斯释放，并成为掌管天下纺织业的女神。阿拉克涅女神坚强勇敢，更具有顽强的韧性。
沉浸在阿拉克涅女神的故事中，薛伟成突然领悟到意大利家纺之所以能延续百年而不衰，正是因为在他们的作品中蕴涵着深厚的艺术精神。中国的家纺正是因为少了这份精神，所以最后的作品也就缺少了那份关键的艺术神韵。
回国后，薛伟成引用阿拉克涅的神话故事为罗莱品牌辅助图形的设计主导，以此传达企业文化，更将女神精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神，融入罗莱品牌这中。
2004年6月，罗莱正式起用全新的品牌标识，并以启动品牌标识为契机，开始了罗莱品牌的再造之旅：
对罗莱品牌赋予新的定位：罗莱家纺体现欧洲家纺市场的最新潮流；深刻了解中国消费者；充分满足消费者对家纺系列化产品和服务的需求。
并在此基础上形成罗莱的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。
为了充分传播罗莱的品牌形象，对销售形成强有力的拉动力，首次采取代言人的品牌传播策略，聘请国际著名影星李嘉欣为罗莱形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演罗莱的品牌故事人物——阿拉克涅女神，把这种品牌故事人物进行了充分演绎。
伴随着品牌提升和再造的战略实施，罗莱已在央视一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。
与此同时，传播罗莱品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸，开始扮演罗莱品牌和文化的使者走进寻常百姓家。
「点评」
品牌是什么？
有人说，品牌就是符号，就是象征，就是代表。
如果从这个意义上理解，“罗莱”无疑就是一个品牌。
初期的罗莱，是以文艺复兴著名音乐家奇普里亚诺？德？罗莱的姓氏为符号的品牌命名；
现在的罗莱，则在某种意义上注入了意大利神话故事中具有精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神的阿拉克涅女神的形象，从这种意义讲也是一种符号。
但是，品牌不仅仅是符号，品牌的使命就是使销售成为多余，或者使销售更具有竞争力。这也就是我们为什么很多企业要不遗余力地建设品牌打造品牌的目的所在。
罗莱亦是如此。
作为品牌的建设和内涵的挖掘，更需要的是罗莱的管理者们对罗莱的品牌内涵、品牌故事等不断地进行挖掘、提炼、落地，再不断地夯实，而不是任由它一直飘在空中。
只有这样，罗莱才会真正形成自己的具有内涵的更具有市场竞争力的第一品牌。
管理：民营企业的现代管理体系
管理，没有好坏之分，也没有高下之别。重要的在于是否适合企业。
有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。罗莱在创业初期，靠的是精神的力量，董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后，许多优秀的民营企业就是这么过来的。但当企业做大做强以后，这种建立在企业家人格魅力基础上的企业凝聚力，在推动着企业前进的同时，往往也会显示出某些颓势。
而罗莱，作为中国经济高速发展进程中，优秀民营企业的代表，在企业管理上，却显示出了超乎常人思维习惯的大格局、大视野。当许多民营企业还在为是否需要引入职业经理人，该为职业经理人如何授权等问题上纠缠不清的时，罗莱却已经早早地导入了“管理委员会”这一集体决策机构，这种类似于董事会的团队决策机制，确保了公司重大的决定，不会因领导者个人的喜好，而偏离公司发展的价值取向。
在对过去几年的实践经验进行总结后，罗莱在行业内第一个率先提出了“向文化要绩效”的口号，并明确了具有自身特色的“罗莱价值观”，以及将之提升到企业运营决策的高度：当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。